Transformer un projet interne en start-up.
UbisoftDepuis un peu plus de 4 ans une équipe de designers et de développeurs géniaux d’Ubisoft et de Neotrope travaillent avec des experts scientifiques à inventer un programme au croisement entre santé et jeu vidéo. Leur objectif est de démocratiser la pratique de la cohérence cardiaque avec une approche ludique et une technologie accessible à tous.
Le concept O.zen est un ovni, et il est délicat de positionner le produit sur des marchés naissants et aux contours encore flous (santé connectée et “wearable technologies”).
La nouveauté est telle que les équipes d’Ubisoft ont des difficultés à estimer le potentiel du projet sur la base de leurs indicateurs traditionnels.
Quel type d’offre?
Quel marché?
Quels utilisateurs?
Quel modèle économique?
Souffl et Ubisoft conviennent de sortir le projet des processus internes, et de fonctionner comme une start-up.
Souffl mènera cette aventure entrepreneuriale de 18 mois pour valider le potentiel et aboutir au retour du projet dans l’organisation classique d’Ubisoft.
Un concept « ovni ».
Expérimentation.
En partenariat avec Ubisoft, Souffl fait le choix de prendre le produit tel qu’il existe et de mener des premières expérimentations, le plus vite possible.
Les ressources sont limitées et le choix se porte sur une stratégie “B-to-B-to-C”.
Aux Etats-Unis, le plan “Obama care” a démarré depuis quelques mois (une réforme du système de protection sociale qui incite les entreprises à prendre soin de la santé de leurs employés). Nous formulons l’hypothèse business que les grandes sociétés américaines seront intéressées par un programme connecté de bien-être avec un impact positif sur le stress de leurs employés.
Aller sur le terrain.
Tester le produit aux Etats-Unis, et en particulier dans la Silicon Valley, a pour avantage d’atteindre plus facilement des « early adopters », et d’obtenir des retours comparatifs plus précis. Une cadre d’Ubisoft San Francisco travaille avec l’équipe de Souffl et parcourt la Silicon Valley. Les rencontres avec les entreprises sont positives, nous recueillons des feedbacks de qualité, et les premiers retours analytiques sur l’expérience de jeu sont prometteurs.
O.zen séduit, les utilisateurs apprécient l’expérience et les bénéfices du programme.
Cependant, cette expérimentation nous conduit à revoir notre hypothèse de départ. Une majorité des salariés sondés ne veulent pas d’un programme sur PC ou sur Mac. Dans les usages il apparaît que le smartphone et la tablette sont les plate-formes qui créeront l’adoption.
Le modèle business n’est pas “généralisable”, et trop atypique pour Ubisoft. Les sociétés clientes exigent des degrés de personnalisation trop élevés du produit. Dans de nombreux cas, elles souhaitent l’agrément du bureau “Food and Drug Administration” – FDA, qui est l’autorité de réglementation pour les matériels médicaux. Obtenir l’agrément est possible, mais c’est un processus long. Avec l’équipe qui développe O.zen, nous proposons d’adapter le produit, et la direction d’Ubisoft accepte d’investir dans les développements d’une version pour mobile et tablette.
Premier pivot.
Souffl formule une nouvelle hypothèse de modèle économique.
Nous partons sur un modèle de vente en ligne directe et une stratégie d’acquisition d’early adopters, sur le modèle de nombreuses start-ups évoluant dans le domaine des objets connectés. L’équipe d’Ubisoft se remet au travail et adapte avec un grand soin l’ensemble des contenus pour les plates-formes mobiles. Avec eux, nous nous penchons sur le capteur et sa forme.
Nous montons ensemble un sprint design, revoyons l’usage, l’esprit, la forme. Deux semaines sont nécessaires pour réaliser cinq prototypes d’usage, qui sont ensuite testés auprès d’utilisateurs. En parallèle de ce travail sur le produit, Souffl intervient sur l’offre, les cibles consommateurs, et sur un plan de lancement complet, avec la France pour premier territoire cible.
Confirmer le potentiel.
Une cible d’utilisateurs potentiels est identifiée comme le premier groupe de consommateurs à toucher: les jeunes femmes urbaines au fort pouvoir de prescription. L’équipe est convaincue que O.zen peut les séduire par sa dimension « fun » et les aider à gérer leur stress quotidien. En parallèle, grâce au soutien de l’équipe éditoriale d’Ubisoft, nous multiplions les contacts avec les différents constructeurs de hardware. Nous souhaitons les sonder pour voir si de futures plate-formes pourraient embarquer O.zen.
C’est une période d’ébullition pour le marché des wearable technologies. Les premiers bracelets connectés créent le buzz mais peinent à créer des usages récurrents. Les fabricants, Google, Samsung, Apple cherchent des applications et contenus qui répondent à de réels besoins et peuvent avoir un impact sur la vie des gens. En juillet, plusieurs rendez-vous importants sont pris avec les fabricants mondiaux. Une personne de l’équipe éditoriale d’Ubisoft est détachée spécialement pour l’occasion.
Avec lui nous préparons en deux semaines des matériaux de présentation, site web, keynote, vidéo. Les rencontres sont un succès, et la direction d’Ubisoft peut mesurer l’enthousiasme que suscite O.zen.
Validation du projet.
Validation et retour du projet dans l’organisation classique.
Réintégrer le projet.
La catégorie des produits de bien-être connectés fait son apparition sur Amazon, mais aussi chez de nombreux autres distributeurs, signe qu’un segment de marché entier est créé.
Il s’agit désormais de valider auprès des acteurs de la distribution traditionnelle que O.zen est bien accueilli et d’estimer un potentiel de commandes.
Nous définissons une nouvelle stratégie sur un modèle de produit classique. Avec l’équipe business d’Ubisoft nous rencontrons les principales enseignes de distribution pour présenter le concept, l’offre et les contours du plan marketing. Chaque rencontre permet d’obtenir un feedback précis sur le produit et de valider des éléments du marketing mix. C’est le bon moment pour réintégrer O.zen dans les canaux standards. O.zen sortira officiellement en Octobre 2015.
